'Supercenter' 등 새로운 업체도 개설해 나갔다. 아시아와 유럽, 아프리카 등 세계 곳곳으로 판매망을 넓히면서 매출액 규모 4000억 달러, 세계 각지의 직원 숫자 210만여 명, 매출액 기준으로 세계 1위를 다투는 유통기업으로 자리 잡았다. 우리나라에는 한국 마크로를 인수하는 방식으로 1998년 진출했다.
. 물론 모든 나라에서 성공적인 결과를 얻은 것은 아니었고, 맞부딪쳐야 할 도전 과제와 위험 요인은 너무도 많았다. 그 이유는 각 나라마다의 문화가 다르고 성공할 수 있는 요소가 달랐기 때문이었다. 우선 이렇게 성공가도를 달릴 수 있었던 월마트만의 독특한 경영방식에 대해서 알아보도록 하자.
월마트는 할인점 소식에서 세기의 소매상으로 이름붙여 졌으며 포츈지에서는 미국에서 가장 존경할만한 회사이고 일하고 싶은 좋은 회사 100위 안에 들었다. 2002년 월마트는 포츈이 선정한 500개의 기업중 종업원과 운영자간의 관계가 가장 좋고 성취도가 높은 회사 1순위로 뽑힌다. 2003년에 월마트는 포
한국이 실질적인 중국 제1 투자국이라고 할 수 있다. 일본의 대 중국 투자액은 28억 1,000만 달러로 한국 다음이었고 싱가포르 22억 4,5000만 달러, 미국 19억 87,00만 달러 등의 순이었다. 전통적인 산동성 중심의 저임금을 이용한 수출 위주형 제조업체 투자가 감소하였으며, 강소성에서 첨단기업·내수 위주
월마트의 중요한 전략 하나를 알 수 있다. 바로 ‘선 거점 확보, 후 진출’이다. 출점할 상권에 문화를 파악하고 오랜 동안 연구한 후 유통센터를 진입 초기에 건설 하고 물류기반을 다진다는 것이다. 이로 인해 일본에서도 역시 성공적인 결과를 얻어낼 수 있었다.
- 중국의 사례.
중국의 거대한
월마트는 16명의 브라질 사람 등 선임 매니저의 조언을 구해 '슈퍼마켓식'의 모델은 유지하되 발라이오(주택가 가까이 있는 마트), 매거진(식품 제외 일용품 유통업체) 등을 인수해 점포를 늘리고 있다. 월마트는 중국에서도 발판을 닦고 있다. 월마트는 중국에서 인기 요리인 거북이와 뱀을 파는 등 중
월마트는 식료품사업, 대도시 시장진출, 지역적인 범위를 확대를 위한 일
환으로 재고관련 기법이 동일한 분야의 관련 다각화를 꾀한다.
1) 샘스 클럽
: 회원제 클럽으로 가격할인이 아닌, 철저한 품목제한과 창고식 구조, 포 장과 서비스의 폐지, 낮은 마진율에도 높은 재고회전율(디스카운트
기업에 피해를 주는 것이며, 다른 하나는 소비자에게 피해를 야기하는 것이다.
불공정 거래의 결과는 이 두 가지가 동시에 나타나기도 하지만 경우에 따라서는 양자간에 서로 상반된 결과를 가져오기도 한다. 즉 업계 담합이나 출혈경쟁의 경우 한 쪽은 오히려 이득이 되기도 한다.
3. 사회, 문화
스토어에 중심을 두면서, 슈퍼센터에도 역점을 둠.
⑦ 캐나다와 멕시코에서 최대 유통업체. 아스다를 67억파운드(약 110억달러)에 사들이며 영국 3위업체됨.
(5) 2000년대
①2001년 세계 1위 기업으로 선정
②미국 최대의 전자상거래 업체인 아마존과 전략적 제휴를 추진